Il y a un paradoxe que je rencontre dans presque toutes les organisations que j’accompagne.
D’un côté, jamais les entreprises n’ont eu accès à autant d’informations. Les sources se multiplient, les outils de veille se démocratisent, l’intelligence artificielle accélère la collecte. De l’autre, jamais autant de décisions n’ont été prises dans le brouillard, sur des marchés qui bougent vite, avec des signaux faibles qui passent entre les mailles, et une information stratégique qui remonte rarement jusqu’à ceux qui en ont le plus besoin.
Ce paradoxe n’est pas une question de moyens. C’est une question de système.
Ce que révèle la Fresque de la Connaissance
Depuis quelques mois, j’anime la Fresque de la Connaissance, un atelier collaboratif et visuel qui permet à un groupe de cartographier ensemble les enjeux liés à l’information dans les organisations.
Le format est simple : des cartes, une grande table, et une question posée collectivement. Comment la connaissance se crée-t-elle ? Comment circule-t-elle ? Où se bloque-t-elle ? Où se perd-elle ?
Ce qui se passe pendant ces deux heures et demie est souvent surprenant, non pas parce que les participants découvrent des concepts nouveaux, mais parce qu’ils mettent des mots, ensemble, sur quelque chose qu’ils vivaient chacun de leur côté sans pouvoir le nommer.
Trois constantes émergent presque systématiquement, quel que soit le secteur ou la taille de l’organisation.
- L’information existe, mais elle ne circule pas. Des équipes terrain captent des signaux précieux — irritants clients, mouvements concurrents, opportunités de marché — qui ne remontent jamais jusqu’aux décideurs. Pas par mauvaise volonté. Par absence de circuit.
- La collecte prend toute la place. Ceux qui font de la veille passent l’essentiel de leur temps à collecter et très peu à analyser ou à diffuser. Le résultat : des dossiers qui s’accumulent, une information abondante mais peu actionnée.
- Les décideurs naviguent à vue sur des sujets précis. Pas sur tout — ils ont souvent une bonne vision de leur marché principal. Mais il existe des angles morts récurrents, souvent les mêmes d’une organisation à l’autre : les signaux faibles sectoriels, les évolutions réglementaires en amont, les mouvements de l’écosystème indirect.
Ce que ça change selon votre rôle
La Fresque parle à tout le monde, mais elle ne dit pas la même chose selon la posture dans laquelle on arrive.
- Pour un dirigeant, l’atelier est souvent le premier moment où l’on pose collectivement la question de l’information stratégique — non pas comme un sujet technique, mais comme un enjeu de gouvernance. Qui sait quoi dans mon organisation ? Qu’est-ce que je ne sais pas ? Qu’est-ce que ça me coûte de ne pas le savoir ? Ces questions semblent simples. Elles sont rarement posées explicitement.
Ce que les dirigeants qui participent à la Fresque repartent avec, ce n’est pas une liste d’outils, c’est une carte de leurs angles morts décisionnels. Et souvent, la simple conscience de ces angles morts suffit à changer la façon dont ils organisent l’information autour d’eux.
- Pour ceux qui veillent — qu’ils en aient le titre ou que ce soit l’une de leurs missions parmi d’autres — la Fresque produit un autre effet. Elle replace leur travail dans un système plus large. La veille n’est pas une fin en soi : elle existe pour alimenter des décisions. Quand cette évidence est posée collectivement, quelque chose change dans la façon dont on pense son propre rôle — et dans la façon dont on conçoit ce qu’on produit, pour qui, sous quelle forme.
De la prise de conscience à l’action
Une Fresque sans suite reste une belle expérience. Ce qui fait la différence, c’est ce qu’on fait des prises de conscience qu’elle génère.
- Pour un dirigeant, la suite logique est de cartographier concrètement ses angles morts — les sujets sur lesquels il décide sans se sentir vraiment informé — et d’identifier les signaux qui comptent vraiment pour lui, parmi le bruit ambiant.
- Pour un praticien de la veille, la suite est de structurer sa pratique : définir des axes clairs, choisir des outils adaptés, et surtout identifier des destinataires et des formats de diffusion. Une veille sans destinataire identifié est une veille qui s’éteint dans les trois mois.
Dans les deux cas, le travail n’est pas de faire plus. C’est de faire mieux — avec moins de dispersion et plus d’impact sur les décisions réelles.
Pourquoi le faire collectivement ?
On pourrait se poser ces questions seul, dans son bureau, avec un bon carnet. Certains le font. Mais l’expérience collective produit quelque chose que la réflexion individuelle ne produit pas : la reconnaissance.
Quand un dirigeant réalise que trois de ses pairs autour de la table ont exactement le même angle mort que lui, quelque chose se déverrouille. Ce n’est plus son problème personnel. C’est un enjeu partagé, donc adressable. Et quand un veilleur entend un autre veilleur décrire exactement sa difficulté à faire remonter l’information jusqu’aux décideurs, il sort de l’isolement dans lequel ce métier confine souvent.
C’est peut-être ça, le vrai apport d’un atelier comme la Fresque de la Connaissance : non pas apporter des réponses, mais créer les conditions pour que les bonnes questions émergent, ensemble.
En mai, j’organise deux journées autour de ce format : l’une pour ceux qui veillent, l’autre pour les dirigeants. Les détails sont ici :
Pour les veilleurs, et tous ceux qui ont en charge la gestion de l’information : https://www.billetweb.fr/lire-les-signaux-pour-mieux-cartographier-son-territoire
Pour les dirigeants et tous ceux qui ont besoin d’information pour décider : https://www.billetweb.fr/lire-les-signaux-pour-mieux-tenir-le-cap